Nessa semana viralizou o caso da Anthropic, que teria operado sua área de marketing por cerca de 10 meses com apenas uma pessoa, apoiada por automações e ferramentas de inteligência artificial. Na mesma semana dois estudos mostram que esse realmente será o foco do marketing para 2026.

A questão, porém, é se essa mudança tecnológica altera de fato a forma de liderar o marketing dentro das empresas. A resposta, segundo os próprios executivos, parece ser mais cautelosa: a maioria dos CMOs não acredita que precisa mudar a maneira como trabalha e nós concordamos com isto.

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PARCEIRO EM DESTAQUE #M15

RELATÓRIOS.

A buzzword que aparece com mais força é orquestração. Para muitos líderes, 2026 será o ano em que a inteligência artificial deixa de ser usada apenas para gerar mais volume e passa a ser integrada à operação de marketing — conectando dados, mídia, CRM e criação em sistemas mais coordenados de crescimento.

Ao mesmo tempo, o estudo mostra uma mudança ainda mais estrutural na forma como o marketing será cobrado dentro das empresas. O sinal é claro: marketing passa a ser medido menos por campanhas e mais por impacto financeiro no crescimento da empresa, justamente o que propunha o conceito original de orquestração de marketing, lançado em 2013.

FASTER; HUBSPOT. Marketing Shots 2026: as apostas de quem lidera o marketing no Brasil. Disponível em: https://lps.fstr.co/mkt-shots?utm_source=m15&utm_medium=email&utm_campaign=20_02&utm_content=mkt_shots_2026 Acesso em: 13 mar. 2026.

O relatório revela uma tensão importante em relação ao papel da liderança. Embora 65% dos CMOs acreditem que a IA irá mudar drasticamente a função nos próximos dois anos, apenas 32% acreditam que o perfil e as habilidades do próprio CMO precisarão mudar significativamente.

Essa diferença revela um padrão curioso: muitos executivos projetam a transformação da IA para os times, processos e parceiros, mas menos para sua própria evolução profissional.

Do ponto de vista do C-suite, essa lacuna já aparece na percepção dos CEOs. Segundo o mesmo relatório, apenas 15% dos CEOs acreditam que seus CMOs possuem hoje a fluência em IA necessária para liderar marketing em 2026.

GARTNER. CMOs: Build Your AI Literacy to Enhance C-Suite Credibility. Stamford: Gartner, 2026. Disponível em: https://www.gartner.com/en/marketing/insights/cmos-build-ai-literacy-csuite-credibility/unlocked. Acesso em: 14 mar. 2026.

Nos últimos anos tornou-se quase obrigatório começar qualquer palestra de marketing com a mesma frase: “o papel do CMO mudou completamente.”

Segundo essa narrativa, a tecnologia teria tornado o cargo tão complexo que os profissionais atuais simplesmente não estariam preparados para ocupá-lo.

É um argumento conveniente. Afinal, existe de fato uma revolução tecnológica acontecendo e há um mercado inteiro interessado em vender treinamentos, plataformas e frameworks para “reinventar” o marketing.

Mas a pergunta importante permanece: será que o papel da liderança realmente mudou? Muitos líderes parecem achar que não. No levantamento recente da Gartner, 68% dos CMOs afirmaram que as competências fundamentais de liderança permanecem praticamente as mesmas. Mesmo com mudanças operacionais no marketing, tendemos a concordar com essa visão.

E ao olhar para a literatura acadêmica, encontramos um diagnóstico ainda mais interessante e um pouco mais incômodo. O verdadeiro problema talvez não seja que o CMO mudou. O problema é que o cargo de CMO continua estruturalmente frágil dentro das empresas.

E esse tipo de discurso revolucionário pode acabar atrapalhando mais do que ajudando.

Usamos o termo CMO de forma relativamente livre para representar o principal responsável por marketing dentro da empresa. Tecnicamente, isso não é totalmente correto, mas é uma escolha editorial defensável.

Isso porque apenas cerca de 40% dos líderes máximos de marketing utilizam formalmente o título de CMO (Spencer Stuart, 2025). Os demais aparecem sob nomes diferentes: Chief Growth Officer, Chief Revenue Officer, Chief Commercial Officer, entre outros.

Por isso, usamos uma definição simples. Você é um CMO se:

Esse último ponto é o mais importante.

Se você não participa de decisões como preço, produto ou estratégia de mercado, então provavelmente não está ocupando um cargo de C-level de verdade.

Essa distinção já aparecia em estudos clássicos sobre a função de marketing nas organizações, que mostram que o poder real do marketing depende da sua integração no processo estratégico da empresa (PIERCY, 1986).

Aqui a história começa a ficar um pouco mais complicada. Mesmo entre as maiores empresas do mundo, ter um CMO não é exatamente a norma.

Uma análise das empresas da Fortune 500 indica que apenas cerca de 66% possuem um executivo de marketing no nível C-level (Spencer Stuart, 2025).

Ou seja: em mais de um terço das maiores empresas do mundo, não existe um líder de marketing participando diretamente da estratégia corporativa.

Quando ampliamos o olhar para o conjunto de empresas listadas em bolsa Americana, o número fica ainda menor. Um estudo de Koo e Lee (2018) mostrou que apenas 29% das empresas públicas possuem um CMO formal no top management team,

Em outras palavras, o cargo que supostamente estaria “mudando radicalmente”, ainda sequer existe na maioria das empresas. Nosso discurso deveria ser “toda empresa precisa de um CMO”…

A pergunta óbvia então é: faz diferença ter um CMO? A literatura sugere que sim.

Um dos estudos mais citados sobre o tema analisou 155 empresas de capital aberto ao longo de 12 anos para avaliar o impacto da presença de um CMO no desempenho corporativo.

O resultado foi claro: empresas que possuem um executivo de marketing no nível C-level apresentam aproximadamente 15% mais valor financeiro, medido pelo Tobin’s Q, indicador que compara o valor de mercado da empresa com o valor de reposição de seus ativos (BOYD; CHANDY; CUNHA JR., 2010).

Outros estudos chegam a conclusões semelhantes.

Há ainda evidências mais diretas ligadas ao retorno para investidores.
Em uma análise de empresas listadas nos Estados Unidos, Koo e Lee (2018) mostram que quando o marketing possui liderança forte no topo da organização — especialmente quando o CMO participa do top management team — há um impacto estatisticamente significativo no Total Shareholder Return (TSR).

Os coeficientes estimados no estudo indicam efeitos positivos relevantes:

Traduzindo o economês acadêmico: quanto mais o marketing participa das decisões estratégicas, maior tende a ser o retorno entregue aos acionistas.

Aqui está a ironia. Enquanto nós, líderes de marketing, o CMO precisa aprender prompt engineering, automação ou data science, a literatura acadêmica aponta um problema bem mais básico: o cargo ainda luta para existir dentro das empresas.

O debate sobre “novas habilidades” pode até ser relevante. Mas ele ignora uma questão estrutural muito mais antiga: O marketing frequentemente não possui poder real na governança corporativa.

Talvez, esse discurso de que o cargo do CMO mudou, antes precisamos defender que toda empresa tenha um CMO.

SPENCER STUART. CMO Tenure Study 2025: The Evolution of Marketing Leadership. Chicago: Spencer Stuart, 2025. Disponível em: https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/cmo-tenure-study-2025-the-evolution-of-marketing-leadership. Acesso em: 16 mar. 2026.

BOYD, D. Eric; CHANDY, Rajesh K.; CUNHA JR., Marcus. When Do Chief Marketing Officers Affect Firm Value? Journal of Marketing Research, v. 47, p. 1162–1176, 2010.

GERMANN, Frank; EBBES, Peter; GREWAL, Rajdeep. The Chief Marketing Officer Matters! Journal of Marketing, v. 79, n. 3, p. 1–22, 2015. https://doi.org/10.1509/jm.14.0244

KOO, David S.; LEE, Dongyoung. Influential Chief Marketing Officers and Management Revenue Forecasts. The Accounting Review, v. 93, n. 4, p. 253–281, 2018. https://doi.org/10.2308/accr-51946

PIERCY, Nigel. The role and function of the chief marketing executive and the marketing department: A study of medium-sized companies in the UK. Journal of Marketing Management, v. 1, n. 3, p. 265–289, 1986. https://doi.org/10.1080/0267257X.1986.9963990

EBBES, Peter; GERMANN, Frank; GREWAL, Rajdeep. Getting the Board on Board: Marketing Department Power and Board Interlocks. Journal of Marketing Research, v. 62, n. 1, p. 1–21, 2025. DOI: https://doi.org/10.1177/00222437241272180.

HOMBURG, Christian; VOMBERG, Arnd; ENKE, Margit; GRIMM, Philipp H. The loss of the marketing department’s influence: is it really happening? And why worry? Journal of the Academy of Marketing Science, v. 43, n. 1, p. 1–13, 2015. DOI: https://doi.org/10.1007/s11747-014-0416-3