Para colaborar nesta edição, eu convidei o Gustavo Esteves. Investigamos a pergunta: “Quais métricas devemos medir para provar resultado de marketing?” No final, criamos um framework próprio do #M15 que você pode aplicar com seu time.

Existe uma frase carimbada no mundo data-driven: “o que não é medido, não é gerenciado.” Ela justificou uma obsessão por controle: “devemos medir tudo”.

O problema é que essa frase provavelmente nasceu como um alerta, não como um conselho. Em 1956, Ridgway, um pesquisador da gestão científica escreveu:

O aviso era claro: escolher o que medir é uma decisão estratégica.
Escolher o que não acompanhar, também.

No livro “Menos achismo, mais dados” do Gustavo ele também diz que “Medir tudo é um ato preguiçoso”

A maioria das outras áreas do negócio operam com métricas consolidadas. No financeiro, os demonstrativos de resultado (DRE) são essencialmente os mesmos em qualquer empresa. Em vendas, também. No marketing, não.

Na recém lançada pesquisa, “Panorama Digital Analytics”, coordenada pelo Gustavo, vemos que há um gargalo grande nesta área: 57% das empresas não tem responsável alocado para métricas de marketing, e 21,5% não confiam nas métricas que medem.

A cada época, o mercado se apega a uma métrica como se ela fosse a grande solução.
Antes eram leads. Agora é ROI. Amanhã pode ser Tobin’s Q — que hoje aparece discretamente no radar acadêmico e que a maioria dos profissionais de marketing nem ouviu falar.

Essas “modas” não são inúteis. Pelo contrário: elas fazem a área amadurecer. A cada ciclo, as empresas ampliam seu repertório, aprendem benchmarks, refinam métodos. Talvez, daqui a dez anos (ou menos), exista um conjunto mais consolidado de métricas de marketing. Hoje, não há consenso — nem dentro da mesma empresa.

É comum o marketing achar que uma ação deu certo, e o CEO não.

Você provavelmente já ouviu que “o marketing precisa falar a língua do dinheiro”.
Isso é, em grande parte, síndrome de vira-lata. De maneira geral, o marketing já fala a língua do dinheiro: das 15 métricas acima, 8 já são métricas contábeis.

Quem não fala está atrasado, ou ainda está em cargos mais operacionais.
E veja este trecho do #M15 no ano passado:

Esse fenômeno não é novo. Um estudo acadêmico de 1997 (Kokkinaki), já mostrava que os CFOs estão mais satisfeitos com a forma como as empresas mensuram marketing do que os CMOs. Mas por quê?

Porque os CMOs sabem que o número isolado não diz nada:
medir marketing apenas por métricas financeiras é simplista demais.

Vamos brincar por um momento com a métrica mais desejada de todas: receita. À primeira vista, ela parece incontestável. Mas como provar que essa receita não aconteceria de qualquer forma? Ou que não acontecerá daqui a 90 dias, ou em um ano?

Marketing não opera com a mesma linearidade de áreas como vendas ou produção.
Não existe uma relação única de causa e efeito. Seus impactos são distribuídos no tempo, interdependentes e frequentemente indiretos.

Então, qual é a solução?

O marketing não falha em gerar resultado, ele falha em explicar como o resultado acontece. O erro está em procurar uma métrica final que resolva tudo. Marketing não funciona assim.

O marketing não produz um efeito único e direto sobre o caixa. Ele atua como um sistema de forças, no qual uma ação gera um efeito intermediário, que altera percepção, que altera comportamento, que desloca posição competitiva, que então se manifesta nos números financeiros.

Por isso, medir apenas o número final não é mensurar marketing.
É apenas constatar que algo aconteceu, sem entender por quê.

A solução então é escolher um conjunto de métricas, de efeitos-resultado e efeitos-intermediários, que dão um panorama completo do que está acontecendo.

Um exemplo disso é o próprio Youtube. Como medir a incrementalidade de anúncios e conteúdos na plataforma? Em um estudo ², uma empresa britânica de performance conseguiu comprovar que o Youtube foi responsável um aumento de 85% nos KPIs de novos clientes em comparação com os KPIs de clientes recorrentes.

Em vez de buscar a métrica perfeita, propomos organizar a mensuração como uma cadeia de efeitos, na qual diferentes grupos de métricas respondem a perguntas estratégicas distintas mas sequênciais.

Esse conceito não nasce do zero. Ele se apoia em leituras acadêmicas que buscaram classificar as métricas de marketing segundo o tipo de resultado que capturam. Em especial, nos trabalhos de Kokkinaki e Katsikeas. O framework existe para organizar a mensuração de forma gerencial.

E claro, que para que este framework funcione, precisa existir um consenso entre os diferentes níveis e área dentro da empresa. Por isso, nossa sugestão é que a composição de métricas seja definida em conjunto, antes da etapa de definição de objetivos e indicadores de performance.